1、董事長
2、管理部
3、駐衛部：處長
4、駐衛部：經理（缺）
5、駐衛部：副理（數位）
6、駐衛部：督導（數位）
7、駐點幹部：小隊長（數位）
8、駐點幹部：哨長（數位）
9、保全人員
這是我們的金字塔積木組合，從基層保全人員向上總共8個層級，管道看起來很順暢，看起來很有規模，看起來完整，看起來震撼。
但是並非如此！
管理制度以上對下，按層級向下監督、傳達，會集、分散流程上順暢，但在管理保全人員的相關條條框框，基本是由督導訓練、彙整、討論、歸納、演繹、核備、或是向上呈閱，實施等流程。
依據歷年來管理層（簡稱）無論是規定、工作規範、處理基層事務、員工上下班、休假、調度等條文、宣導、實施等複雜瑣碎事務皆由中層管理負責，壓力集中在此位階，我們稱之「督導」，當事務集中彙整後由經理核備實施或向上呈閱。
實行上對下管理層級系統實施，並沒有問題，這也是在台灣一般管理方式，也實施多年之久，在這個過中公司應該也面臨許多問題、解決等，才形成現在的樣子，也對公司營運有幫助（對公司而言）。
我們保全人員能接觸的層級有哨長、小隊長、督導這幾個管理人員，也就是說，副理以上才是管理核心、決策機構，按此看來以大部分類上對下分三層：
第一層：董事長、管理部
第二層：駐衛處：處長、經理、副理、督導
第三層：督導、小隊長、哨長
基層：無階級員工、勞工、保全人員
從這裡可以瞭解「鈕帶」及安管中心，所扮演的角色很重要，但在實際事務上，它呈現的面貌是潤滑劑的作用，用的好其作用會完美架構上對下連絡方便之門，重管理制度上來說，也是這個作用。
基層員工而言：鈕帶及安管中心並不起作用。
在多數保全人員來說，於工作上，當保全遭遇困難時，一般來說應該向安管中心回報，安管中心決策，不能決策向上呈閱，及指導保全人員處事流程，這就是它的作用。
實質上保全人員遭遇困難時，安管中心人員答覆是，假設回報駐點單位，是駐廠於中國鋼鐵公司的保全人員，安管中心會指導並協助保全處置。
假設回報駐點單位，是中國鋼鐵公司以外的單位（簡稱：外駐點）時，安管中心卻說，你反應給值班主管回報（外駐點當班：督導）。
當外駐點回報給當班督導，他會來協助處理，安撫業主解釋處置狀況，這是理想狀態時，但是當班督導要求保全人員也要回報安管中心報備 保全人員回報安管中心：1、發生當下。2、進行處理中。3、完整事態發展。
保全人員還要回報業主（顧主）：1、發生事故時情形。2、發生事故進行。3、完整事態發展。
在事發當下，保全人員會有接不完的電話☎️，用常理來說，當電話響起，第一句，現在情況如何？已經通知什麼人了嗎？處理情況如何？送醫急救了嗎？發生什麼事？是那些人員？等等⋯⋯
保全人員重複又重複，這樣的情形⋯⋯
在事發當下保全人員要寫報告，寫流程，並記錄事發過程等。
事過境遷檢討，會有不同的意見，針對保全人員有好有壞，這就看上級對保全人員的觀感來點評。
總的來說，上對下對於管理者而言，是暢通無阻，並不存在問題是一片看好。
讓我說夾心餅（督導）這個位階，對上有處長、經理監督管理指導，當然還有指責與獎勵。對基層有督察之責，宣導、政策說明、指導工作、排除疑難等等⋯，督導還有修正規範及工作之責，督導有協調作用、完善服務等方面責任，輔導基層員工工作及心身理健康等事務。
處在中心鈕帶要處理好上下級關係變得至關重要，事實上證明這個工作難處很大，上級要問員工工情情形，督導報告回覆上級。下級反應問題居中協調處理功能等，此位階在整個體系至關重要。
那麼此位階至關重要，所負的壓力也變得複雜！假設你我處在這個位置會怎麼做？
我所看到及親身體驗，對上一般來說報喜報憂取決於上級的習慣，上級習慣成為事件的重點，對事件結果有決定性關係。
假設上級對此件事關鍵人物的喜好是（否），那麼將事件經過流程偏向否定懲處來辦。若是上級對此件關鍵人物印象很好，那麼將事件經過流程優化偏向獎勵進行。
這就是我親身體驗，我曾在事件過程經歷關鍵人，而我的高層對我持不好印象，就算事件不關我事，但事故禍端加諸及身，以申戒告終，申訴無效。
所以在我的體驗中，公司是以高層定對錯，以高層喜好論事，我們也都知道管理講究的事，事發時檢討制度，非檢討人，我的公司是以事發時檢討人，不講制度。
歷年來以這樣的方式，來管理保全人員工作，遭遇困難以人定此判決。我沒看過公司面臨事故發生後，檢討制度規定條文等。
我是在想，為什麼？
我細細思量，給我的答案竟然是：簡單與方便。
如果檢討制度，制度所考慮層面及廣，這道題困難重重，所以高層不願觸及，制度製定參考許多方方面面，高層不想花費很多時間人力在此。
在這樣的前提下，在公司文化潛規則制約，高層不得不向人管理，公司管理針對人，而不是以制度管理人，在這樣下去造成很多冤案。
公司成立至今已15個年頭，從開始至今有多少事故發生，判定為人為因素造成，但公司管理層已經習慣這種模式在管理公司。
以人為本的管理機制，已根深蒂固活在管理層心裡，當事故發生時，第一個要問的是？誰是當班保全人員！
假設是：S14430林銀福時，答案已定：馬上出現在高層腦海裡一個答案「此人是問題人物，常常陷同仁於不義，常常製造難題給公司，這一定是林銀福造成嚴重影響」。
判決：林銀福的錯，記申戒一支。（請參閱https://lininfu.blogspot.com/2018/08/blog-post_75.html）（請參閱https://lininfu.blogspot.com/2018/08/blog-post_87.html）
中鋼保全是我的職場，保全人員工作是我該做，如何作如進行以保全業法為主體，參照其他相關法令為負，以駐點實際內容物為參照，製訂工作規範，以工作規範管理保全人員工作上行為，及應變措施，才不會以保全人員主觀意識能力來判斷，用保全人員主觀意識能力決定應變措施方法。
獎懲制度是制約保全人員個人行為及人際關係應對準則，以制度規範保全人員，以制度管理保全人員，以制度管理工作，在沒有主管請示的工作環境工作，保全人員於工作中能夠持續維持秩序，保證工作品質與形象。
制度訂定標準，普遍適用範圍擴大，因地小部修正制宜，當要查察分區先找資料，遠端重點查察工作，減少不必要重複性問題，減少不熟悉內情誤判事故情況，不必要管理人，人之複雜心理因素及個人行為，避免以人驗，以人證有虛偽不實言論，造成誤判之嫌。
基層員工表現
謂何以表現來定主題，人之行為，人之言論，人之心理活動，人之外在行為種種呈現，皆為表現，因此於此論述。
員工新進表現皆相同，細心學習工作知識及應變之法，心裡主觀意識與工作有出入時，皆會開口詢問疑慮，當疑慮得不到正確道德標準時，有些人會繼續追問，找出肯定解答，有些人以已之認知理解為解答。
在中鋼保全工作，學習工作上的事，遭遇困難時最佳解答是，長官說：發生大大小小的事，一定要向長官反應，責任由長官承擔與否看事態發展。當事態發生時業主（顧主）詢問處置情形，遭遇困難皆以長官說的為回覆解答。
當事態嚴峻時開始協商拉扯推拖，將事態起因究歸於保全人員疏失，一般公司處理這種現況，以業主主觀意思為主，公司態度是息事寧人為主，公司主要原因就是「顧客至上」之理念，無關事故發生之事實，無關法令對錯分際，公司立場是站在業主（顧主），所以保全人員給業主與公司印象，是最重要關鍵因素。
所以我才說，我的公司以投長官喜好，在公司工作才會順順利利，才能升官發財。這個問題其實在其他台灣企業中也是主力文化，這也是企業停止進步的障礙，也是人才在職場却步的主要原因，因為在台灣教育子女、朋友告誡、長官意有所指的原因就是「講話要婉轉，不要直言不諱」。假設要離職的時候，第一次離職很多人糾結在離職原因，該寫什麼比較好，通常有些人會去詢問親朋好友，一般回答是，不要把真實離職原寫上，要寫「另某高就」、「想休息一陣子」、「結婚生子」、「出國旅遊」、「長輩有恙」等等～，我很想問為什麼？要這樣，明明就是被逼退的，還用這種光綿堂皇的理由，公司的弊病陋習，習慣成自然生態文化，這就是台灣的病。
對公司最高層來說，公司的弊病陋習，不根除會成為公司惡性腫瘤，成為公司的包袱，管理的障礙，薪資與生產力不相等，或是人才不得志憤而離開，這就台灣企業。
我的公司也存在這個問題，但是他們這些高層看不見問題核心，就算看見了也不願改變，怕自己的寶座失去。
所以他們形成共識打造堅固堡壘，認真負責工作能力強者，會被這些人壓制在基層得不到公司青睞，反而成為中階主管的敵人。以我所知，台灣職場許多人對職場這種文樂此不疲，在公司裡玩內鬥玩鬼計，栽贓嫁禍視為平常，台灣企業管理層行成鬥爭內耗，也牽扯到基層員工，全公司八掛流言滿天飛，我看著大家很享受這種企業文化。
而稱之為睜眼瞎！
有好意見，上級避之不及，申訴認定為壞事，追究責任並阻擋建言向上呈閱的機會，有機會改善工作環境及工作流程等，多數長官皆認為這種事為麻煩事少碰為妙。
上級應對這種事已經形成套路，會跟員工說：你建議很好，如果你把心思放在工作上會更好；實質上員工建議不就是工作上的事嗎？為何還是放在工作上，此工作是指本職工作，你呢好好工作不要多想，這就是最好的，想想這種公司文化多可怕啊！
是要大家一起學習「逢迎拍馬的人際關係能力」，也稱為「態度」，有一本書，書名是：態度決定高度，作者：林蒼井，出版日期：2018/07/04，類別：心理勵志.。
態度的解釋：逢迎拍馬的人際關係，也稱之為「能力」，不是工作能力，也不是專業能力，這種逢迎拍馬的人際關係能力，是「心理勵志」書籍。其實大家都看得懂，這本書內容寫什麼，大家也喜歡看這類的書，但我並不喜歡有違我的本性，所以我在職場是上級的敵人。
