我的日常：我的同事認為駐衛保全人員是責任制！

解釋：勞基法施行細則第50條之1對適用前述勞基法84條之1職務之說明如下：

1.監督、管理人員：指受雇主僱用，負責事業之經營及管理工作，並對一般勞工之受僱、解僱或勞動條件具有決定權力之主管級人員。

2.責任制專業人員：指以專門知識或技術完成一定任務並「負責其成敗之工作者。」

3.監視性工作：指於一定場所以監視為主之工作。

4.間歇性工作：指工作本身以間歇性之方式進行者。

理事長：

你協助公司，請他們另外寫一份「責任制合約」，請所有員工簽署，讓我們都承認我們的工作是責任制吧！

另外，我是不簽的哦！

我是反對的。

3.監視性工作：指於「一定場所」「以監視為主」「之工作」。

來我是這樣解釋這一條的：

@、一定場所：就像中鋼駐衛處的TTCV保全一樣，他們是責任制，這樣我就承認。

@、以監視為主：保全人員每時每刻盯著監視器畫面，那麼我可以承認是責任制。

@、之工作：從上班到下班，保全人員工作就在小小的TTCV房間工作，不可擅離職守，我就承認責任制。

理事長加油💪！

哈哈～

加油！

你說：我是全國唯一，那我就當唯一，不做「責任制」保全。

我們AK002的監視器的功用：監視器位置：大門口，有二支相互照射，紀錄進出車輛外，還監視保全人員工作情形。

監視器設置之主要功能

(一)、預防犯罪：道路設置監視器其目的基於警察為主動積極的角色，在犯罪尚未發生前，即應預防、制止，使犯罪行為消失。

不管是對個人生命、身體、財產或公共利益有害的犯罪，均須在犯罪行為發生之前即早預防。

(二)、嚇阻犯罪：從歹徒犯案心理，會為了避免被循線查獲；或監視器上有可能攝錄到犯人的面貌特徵，因此會有效嚇阻犯罪的發生。

依據外國相關之統計，發現在停車場裝設監視器，可有效地降低汽車竊盜案件發生。

(三)、證據功能：監視器可作為協助偵查犯罪，當一件案件發生時，一般會先尋找附近裝設的監視器，檢視有無拍攝到相關的影像，作為追查犯罪之證據。

例如台灣台北地方法院93年度釋字第202號刑事判決：「…為防止犯罪，甚多住宅、社區、商店，普遍設置錄影機以監視各時段之動態，其錄影之內容，全憑機械力拍攝，無經人為操作，未有人之主觀意見在內，具有證據能力。」

我們上班工作有那些：

工作條件：

承租車輛停車位公司、個人等，30幾家公司及個人等，還在遞增公司及個人車輛中。

依據業主要求管理車輛、人員進出。

我們的工作就這樣簡單。

晚上，巡視：一般狀況，上班日回報即可，記錄於值勤薄或口頭報告給業主。

緊急就打手機給業主，來廠處理，有關治安事件，先問業主要不要報警，由業主指示處置。

我的日常：保全人員是否為「監視性工作」

監視是指對行為、活動或其他變動中信息的一種「持續性關注」，通常是為了對人達成影響、保護的目的。

假設依上述解釋監視是指「持續性關注」工作，是在每時每刻持續關注，監視對象達成目的。

監視器設置之主要功能

(一)、預防犯罪：道路設置監視器其目的基於警察為主動積極的角色，在犯罪尚未發生前，即應預防、制止，使犯罪行為消失。

不管是對個人生命、身體、財產或公共利益有害的犯罪，均須在犯罪行為發生之前即早預防。

(二)、嚇阻犯罪：從歹徒犯案心理，會為了避免被循線查獲；或監視器上有可能攝錄到犯人的面貌特徵，因此會有效嚇阻犯罪的發生。

依據外國相關之統計，發現在停車場裝設監視器，可有效地降低汽車竊盜案件發生。

(三)、證據功能：監視器可作為協助偵查犯罪，當一件案件發生時，一般會先尋找附近裝設的監視器，檢視有無拍攝到相關的影像，作為追查犯罪之證據。

例如台灣台北地方法院93年度釋字第202號刑事判決：「…為防止犯罪，甚多住宅、社區、商店，普遍設置錄影機以監視各時段之動態，其錄影之內容，全憑機械力拍攝，無經人為操作，未有人之主觀意見在內，具有證據能力。」

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駐衛保全人員工作項目是否為「責任制」

法源依據

一、勞基法

1. 監督、管理人員或責任制專業人員。

2. 「監視性」或間歇性之工作。

3. 其他性質特殊之工作。

二、保全業法

第4條（主管業務）

保全業得經營左列業務： 

　　一、關於辦公處所、營業處所、廠場、倉庫、演藝場所、競賽場所、住居處所、展示及閱覽場所、停車場等防盜、防火、防災之安全防護。

三、何謂責任制人員?

A: 法令並未就「責任制人員」有所定義。但依據勞動基 準法施行細則第 50 條之 1 第 2 款關於「責任制專業人員」 規定，所指的是以「「專門知識或技術完成一定任務並負責其成敗之工作者」」。此外，依據勞動基準法第 84 條之 1 規定，責任制專業人員必須為勞委會所公告之工作者，「「且勞資雙方應另行約定工作時間、例假、休假、女性夜間工作，並報請當地主管機關核備者才可以算是責任制專業人員」」。 ※相關法令:勞動基準法第 84 條之 1 條及其細則第 50 條之 1 第 2 款

四、保全業與管理維護（管理員）

為使駐衛保全業務之「安全維護」與樓管業之「管理維護」有所區隔，實有必要將「管理維護」與「保全」之業務範疇仍應予明確劃分，特將第一項第三款修正為「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、守望、監控、人車進出登記管制、及維持秩序之安全維護」。

第四條  保全業經營之業務如下：

一、系統保全：指於各場所以裝置保全設備之方式，執行偵測、監控、巡護或防處危害狀況之安全維護。

二、運送保全：指以配有衛星定位系統及特殊安全裝置之運送車，運送現金或其他重要物品之安全維護。

三、駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、守望、監控、人車進出登記管制及維持秩序之安全維護。

四、人身保全：指有關人身隨行之安全維護。

五、經中央主管機關核准辦理之其他相關業務。

非保全業不得經營前項第一款及第二款業務；非保全業不得以保全業名義經營前項各款業務。

保全業執行第一項各款業務之作業流程、報請核定程序及其他應遵行事項之辦法，由中央主管機關定之。

五、大法官解釋：https://www.judicial.gov.tw/constitutionalcourt/p03_01.asp?expno=494

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一之1、勞基法責任制「範圍」

勞基法

1. 監督、管理人員或責任制專業人員。

2. 監視性或間歇性之工作。

3. 其他性質特殊之工作。

「監視性：保全人員主要工作為監視為主，如系統安管中心、中鋼本部TTCV、日月光管制中心等」

解釋：

1. 監督及管理人員，也就是可以實際負責事業之經營及管理工作，並對一般勞工之受僱、解僱或勞動條件具有決定權力之主管級人員。如果只是你的職稱掛主管，但實際上不具有人事決定權限，你就不屬於這一種人。
2. 責任制專業人員，指的是專門知識或技術完成一定任務並負責其成敗之工作者。這也是為什麼勞動基準法第84條之1就是俗稱責任制的法律依據來源。
3. 監視性工作，指於一定場所以「監視」為主之工作。
4. 間歇性工作，指工作本身以「間歇性」之方式進行者。

次依勞動基準法施行細則第50條之1規定，進一步解釋：

1、「監督、管理人員」是指受雇主僱用，負責事業之經營及管理工作，並對一般勞工之受僱、解僱或勞動條件具有決定權力之主管級人員（例如像經理、店長等級）。

2、「責任制專業人員」是指以專門知識或技術完成一定任務並負責其成敗之工作者。（例如受僱律師、建築師等）。

3、「監視性工作」是指於「一定場所以「監視為主」之工作」（例如保全、電腦管制中心監控人員等）。

4、間歇性工作，指工作本身以間歇性之方式進行者（例如司機、隨扈等）。

5、其他性質特殊之工作（例如空服員、社福機構保育員等）。適用責任制之工作者，需由勞動部核定公告。

二之2、保全業法「駐衛保全工作範圍」

駐衛保全的工作項目：「防盜、防火、防災之安全防護。」

四之1、駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、守望、監控、人車進出登記管制、及維持秩序之安全維護」。

五之1、以下解釋責任制理由：

1、「專門知識或技術完成一定任務並負責其成敗之工作者」。

2、「且勞資雙方應另行約定工作時間、例假、休假、女性夜間工作，並報請當地主管機關核備者才可以算是責任制專業人員」。

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旅順

駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、人車進出登記管制、及維持秩序之安全維護」。

剛健

駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、人車進出登記管制、及維持秩序之安全維護」。

中鴻

駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、人車進出登記管制、及維持秩序之安全維護」。

中鋼門哨

駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、人車進出登記管制、及維持秩序之安全維護」。

兆豐成功

駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、維持秩序之安全維護」。

唐榮

駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、人車進出登記管制、及維持秩序之安全維護」。

IKEA

駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、及維持秩序之安全維護」。

日月光電子廠

1、駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、人車進出登記管制、及維持秩序之安全維護」。

2、「責任制」：一定場所以監視為主之工作，電腦管制中心監控人員。

中鋼總部

駐衛保全範疇「駐衛保全：指派駐專責駐衛人員，於各場所執行巡邏、維持秩序之安全維護」。

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我的日常：督導如何掌握外駐點日常？

督導代表公司管理駐點，每日保全工作進行的如何等？

督導們常說：他們有忙不完的事，基層員工的安全、工作態度、評量等，各單位幹部掌握就能掌控駐點單位。

而駐點單位的工作情形，透過哨長及小隊長知道工作情況。

而小隊長、哨長本身是駐點單位最高首長，對督導來說，他們的評語論述，決定事情發展。

外駐點工作，三班二輪，實質上是一個人上班，似單哨也是團隊。每一個人對於保全工作的認知，基本有二個方面：

一、認同公司，認同小隊長、哨長的工作理念，依照長官的施政方針來工作。

不依照保全業法，保全人員本職進行工作，不依循相關法規工作，不依所見所聞記錄回報業主（顧主）。

PS、除非已發生工安、竊案、事故、災情、或是業主與公司認定的保全人員錯誤與缺失，這些事才會進行瞭解、調查、訪談、討論、懲戒、公告。

如果當事人在上級認知是自己人，會替當事人爭取疏失責任釐清，而且保護這位當事者。

二、員工想法真誠實在，對錯分明，依法辦事，遇疑難會據理力爭。

這種人基本上級已經判定為問題人物，此人會製造問題，容易引發爭議。在公司上層廣為宣導並作案例分享，基本在上層此人已斷絕友善對待。

假設：

保全人員當班已發生事故，如果事故發生時，有牽扯保全人員，公司先定性為保全人員失職論「這無關對錯」與顧客至上為基礎，業主（顧主）追究責任時，公司基本叛保全人員疏失。

公司瞭解情況是依照保全人員口述，紀錄做為證據，上級首先要知道誰當班，依據當事人基本瞭解，依照上級觀點定性該保全人員疏失，會依保全人員口述，抓出漏洞來做為懲處理由。

上級需要證詞，利用文字提問，矛盾詞彙來寫，讓保全人員看文字時，被文字內容帶到坑裡，如果沒看清楚內容，很容易讓當事者認罪。但是就算當事人不認罪，訪談紀錄寫了回覆及簽上名字，公司依舊會懲處，因為訪談紀錄做為證據，等勞工局調閱備查。

最主要勞工局管不到企業內部管理區塊。

假設各駐點沒什麼大事件的話，督導則認為「沒事，正常」。

這種「沒事，正常」中，其實有時候會發生許多大大小小的事，只是保全人員處理得當，或是當事人沒有受傷及不追究等。

我寫個案例一：

安統鋼鐵公司駐點，我發現該公司公務轎車🚗，它的後輪沒氣了，該車要出廠區時，我把車輛攔下來，告訴車主，輪胎沒氣，請他不要開出去，等修復後再外出。

依照上訴，我預防一次意外，照常理此事為善舉，按公司角度看是功勞。但是我工作裡的小隊長，對此事當作理所當然，當作正常。

案例二：

安統鋼鐵公司駐點，我上的是日班，早上上班在業主工廠大門口前道路上，看到一隻被車撞的狗屍體。

我到保全室後東西放下，拿交管棒開閃爍燈，拿起垃圾帶出去包裹狗屍，準備交給業主環保人員處理。

依上訴雖然是小事，但影響很大，有狗屍會讓人看著惡心，如果沒處理有可能受業主責難。

但是我工作裡的小隊長，完全無感，他則認為沒事，正常。這就是說，沒有功勞有苦勞，做好工作是本份，但是讓工作順利進行是功勞，就幹部認定此為沒事，正常。

這種大大小小的事，時常發生，如果處理這些事的人是實誠人，認為應當。對於上級自己人來說是功勞，有獎金可以拿。其實差別待遇在公司屢見不鮮，看獎懲公報名目即知大概。

這說明什麼？這說明公司管理制度只往下管，沒有向上提議通道，這是實實在在的事實。督導們看到的都是經過完善，或是經過上級既定事實進行，他們則認為各駐點發生大大小小的事情，都以沒事論，自己人則獎勵，不是自己人則是發生有爭議的事，既定為保全人員疏失，懲處之。

所以基層保全人員才分成二類人，一類人則是：上級同類。二類人則是：問題人物。把人標籤化早已是管理原則，不變的定律。

想做保全人員請先學會，討好你的上級，討好你的業主。攻擊你的同事，陷害你的同事，嫁禍給你的同事。

我的日常：我的公司名字叫「中鋼」

它就是一個「老頑固」，中鋼等於老頑固。

外界認為中鋼是有規模的企業，是個有制度的公司，形象正面勞工幸福，外界給正面肯定。

你覺得呢？

我是基層員工，工作很久了，我第一次提意見（91），當然要循正常管道，由基層幹部建議起。

我說：在這裡工作一個多月了，經學習與經歷發現幾個安全疑慮。在巡視廠區時有些圍牆破損低矮，巡邏路線有碎鐵，可能造成機車漏氣財產損失，廠區區域位置分部沒有明確名稱，於發生事故難尋找現場等。

小隊長聽著，回覆說：我知道了，我們這裡有地圖，應變措施也有，不用擔心。

我聽來理解，據字面意思是：這個問題已解決，到此為止。

過不久我調離現職，據同事事後告知，約三個月左右那裡發生工安事故，應變慌慌亂亂，還撤了幾個同仁（要同仁自行離職）或調單位等。

仔細想想，這個結果是可以預見。

第二次提意見是電子廠，業主要求保全人員做許多原該員工應作之工作。在這裡工作三個多月，我把想法跟哨長說，當下哨長說了，你做就是，別提那麼多意見。

當時來說，業主要我們保全照看設備及用水儲備，缺水或設備有經常性失靈，要我們復歸等，但是業主經常對我們嘮嘮叨叨。

就哨長的意思，到此為止。

其實我可以說很多例子，我要說的是，保全人員的意見或其他想法，不見得是工作上的，一般哨長會壓制這種現象，壓制成功了，保全人員就不會再提意見或想法，只會做、做、做，沒事就是好事的心態，並不把工作當工作，而是尋找一套息事寧人態度應付業主，業主滿意才是他們看重的，而非代替業主查察安全疑慮。

當工作問題詢問哨長無果時，我會主動再向上一個層級反應，其實我早已知道結果，但是還是要做，早期上級的觀念是很強悍的，不容置疑。我一次又一次這麼做，我相信他們會慢慢改變，變的更好。

我曾被公司調派單人駐點，其實意思很明白的告訴我，要乘乘的，上級不會找我麻煩。

在這之前我作過高捷泥土儲區，做過工地保全人員，發現我的公司哨長傲氣十足說一不二，把新人用勢欺壓，要保全要乘聽話，而且多數哨長會強制性言詞，要保全人員面對業主客人詢問時，以不知道、長官說的、有什麼事請找幹部等。

意思就是，保全人員沒有能力工作，以及處理事情，一切都是長官說了算，這是他們要表達的意思。

做過幾個月中鋼門哨，後又調 C3，其實在這個過程中，有幹部跟我說過，說：你能力很好，可以找更有發展潛力的公司，我們公司就是這樣子。意思就是要我辭職。

當時在 C3 正面臨中鋼建廠及大維修保養，處處有工程進行，也正在改進中鋼廠區交通及規劃分流，以前的司機早已習慣曾經，要司機們改變習慣會遭遇困難。

我曾向公司提出工作情境，希望公司能出面協調，我沒感覺到有溝通蹟象。

廠長要求我，管好進廠車輛停車、排隊、違停、並排停車等等⋯，第一次我跟廠長說：管理好車輛並不難，難在中鋼給我多少權力及依靠，廠長你考慮看看。

當時我看到異常，以勸導方式進行，效果不張。

廠長第二次跟我說，要我做。

我當時聽聽就好，因為我看不到靠山。但是我有準備照相機，已拍了一些照片。

過沒幾天廠長又找我，我跟廠長說，我這裡有證據，看能不能請中鋼罰款，也可以拿照片提醒司機。接著我說，如果你同意，也要求，那麼我會強力執行，你要有心理準備。當時廠長將我的話不當一回事。

之後我又調離現職轉調 C3 後廠區，後來聽司機說，廠長被總經理飇了，原因是司機該公司的後台就是總經理。

做我該做的工作，確惹怒了該公司司機們，他們偷了我的安全帽⛑️、交管棒等裝備，我沒證據，他們看我一點放鬆也沒。

某一星期六我上班著，星期六車輛搬運比較少，大約09:00左右，司機們開車來到，停了一堆車看不到盡頭，司機下車手上拿木棍緩緩的將工作地點圍起來，我呢？拿毛巾撕兩半，雙手警棍纏繞毛巾，等著與他們談判。

又調往中鋼廠區的路口交通指揮，這個工作安全性提出了各項建議，後又調離，做工地巡視安全，又調路口，反正就調、調、調，公司的目的很明顯。

在這些年來我提過無數意見，也有看到些許改變，我並非要跟公司對著幹，而是有太多不合理，這些不合的事多數同事是為當然，也無力改變，那就同流之。

說說去年吧！107年，於安統鋼鐵廠，那裡的工作規範是小隊長，他說的就是規定，當詢問他為什麼，或提疑意。

他說：業主規定！（標準答案）。

如果說，這不是應該業主管的，他會說：公司規定的，（標準答案）。

然後小隊長想要上級有先入為主的觀念，先打電話報告給上級打預防針，當然內容意思決不是，你和他的談話內容，這是我親身體驗。

這麼做的哨長呀、幹部呀以見怪不怪了。這已形成共識，這是公司文化成形，想改變那是不可能的。

我要說的，就是保全人員在中鋼保全工作，沒有個人意識，建議再好，他們中層幹部擋住，並把此事當做找公司麻煩定性。

對與錯由幹部來定，沒有機會申訴，就算申訴也會被他們定性為強辯。

這是誰助長的，一定是有決策權的人，以及勞工局！

為什麼？

勞工局有一句話是這麼說的：未發生的事，不能申訴，未造成傷害的，不能提告。

所以要爭取抗爭，必須要先有「事實證明、已發生事故」，等死了人公司或勞工局你以為還你公道，因為有很多理由可以拿來推卸責任，這一直是企業標準應付程序。

所以多數保全人員都是這麼認為，同流合污得過且過，才是在中鋼保全工作的原則。管他業主生命財如何？都有幹部應付，賠禮道歉🙇事過境遷，依然故我，工作不重要，沒事最重要，想讓業主滿意，順著他一切順心愉快，事故發生時，找一個倒楣保全人員背鍋，調單位了事唄。

我的日常：睜眼瞎的管理制度

https://lininfu.blogspot.com/2018/08/blog-post_75.html

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管理層級金字塔

1、董事長

2、管理部

3、駐衛部：處長

4、駐衛部：經理（缺）

5、駐衛部：副理（數位）

6、駐衛部：督導（數位）

• 安管中心：24小時服務
• 管理處：行政文書處理機制

7、駐點幹部：小隊長（數位）

8、駐點幹部：哨長（數位）

9、保全人員

這是我們的金字塔積木組合，從基層保全人員向上總共8個層級，管道看起來很順暢，看起來很有規模，看起來完整，看起來震撼。

但是並非如此！

管理制度以上對下，按層級向下監督、傳達，會集、分散流程上順暢，但在管理保全人員的相關條條框框，基本是由督導訓練、彙整、討論、歸納、演繹、核備、或是向上呈閱，實施等流程。

依據歷年來管理層（簡稱）無論是規定、工作規範、處理基層事務、員工上下班、休假、調度等條文、宣導、實施等複雜瑣碎事務皆由中層管理負責，壓力集中在此位階，我們稱之「督導」，當事務集中彙整後由經理核備實施或向上呈閱。

實行上對下管理層級系統實施，並沒有問題，這也是在台灣一般管理方式，也實施多年之久，在這個過中公司應該也面臨許多問題、解決等，才形成現在的樣子，也對公司營運有幫助（對公司而言）。

我們保全人員能接觸的層級有哨長、小隊長、督導這幾個管理人員，也就是說，副理以上才是管理核心、決策機構，按此看來以大部分類上對下分三層：

第一層：董事長、管理部

第二層：駐衛處：處長、經理、副理、督導

• 鈕帶：督導
• 編制橫向機制：安管中心

第三層：督導、小隊長、哨長

基層：無階級員工、勞工、保全人員

從這裡可以瞭解「鈕帶」及安管中心，所扮演的角色很重要，但在實際事務上，它呈現的面貌是潤滑劑的作用，用的好其作用會完美架構上對下連絡方便之門，重管理制度上來說，也是這個作用。

基層員工而言：鈕帶及安管中心並不起作用。

在多數保全人員來說，於工作上，當保全遭遇困難時，一般來說應該向安管中心回報，安管中心決策，不能決策向上呈閱，及指導保全人員處事流程，這就是它的作用。

實質上保全人員遭遇困難時，安管中心人員答覆是，假設回報駐點單位，是駐廠於中國鋼鐵公司的保全人員，安管中心會指導並協助保全處置。

假設回報駐點單位，是中國鋼鐵公司以外的單位（簡稱：外駐點）時，安管中心卻說，你反應給值班主管回報（外駐點當班：督導）。

當外駐點回報給當班督導，他會來協助處理，安撫業主解釋處置狀況，這是理想狀態時，但是當班督導要求保全人員也要回報安管中心報備 保全人員回報安管中心：1、發生當下。2、進行處理中。3、完整事態發展。

保全人員還要回報業主（顧主）：1、發生事故時情形。2、發生事故進行。3、完整事態發展。

在事發當下，保全人員會有接不完的電話☎️，用常理來說，當電話響起，第一句，現在情況如何？已經通知什麼人了嗎？處理情況如何？送醫急救了嗎？發生什麼事？是那些人員？等等⋯⋯

保全人員重複又重複，這樣的情形⋯⋯

在事發當下保全人員要寫報告，寫流程，並記錄事發過程等。

事過境遷檢討，會有不同的意見，針對保全人員有好有壞，這就看上級對保全人員的觀感來點評。

總的來說，上對下對於管理者而言，是暢通無阻，並不存在問題是一片看好。

讓我說夾心餅（督導）這個位階，對上有處長、經理監督管理指導，當然還有指責與獎勵。對基層有督察之責，宣導、政策說明、指導工作、排除疑難等等⋯，督導還有修正規範及工作之責，督導有協調作用、完善服務等方面責任，輔導基層員工工作及心身理健康等事務。

處在中心鈕帶要處理好上下級關係變得至關重要，事實上證明這個工作難處很大，上級要問員工工情情形，督導報告回覆上級。下級反應問題居中協調處理功能等，此位階在整個體系至關重要。

那麼此位階至關重要，所負的壓力也變得複雜！假設你我處在這個位置會怎麼做？

我所看到及親身體驗，對上一般來說報喜報憂取決於上級的習慣，上級習慣成為事件的重點，對事件結果有決定性關係。

假設上級對此件事關鍵人物的喜好是（否），那麼將事件經過流程偏向否定懲處來辦。若是上級對此件關鍵人物印象很好，那麼將事件經過流程優化偏向獎勵進行。

這就是我親身體驗，我曾在事件過程經歷關鍵人，而我的高層對我持不好印象，就算事件不關我事，但事故禍端加諸及身，以申戒告終，申訴無效。

所以在我的體驗中，公司是以高層定對錯，以高層喜好論事，我們也都知道管理講究的事，事發時檢討制度，非檢討人，我的公司是以事發時檢討人，不講制度。

歷年來以這樣的方式，來管理保全人員工作，遭遇困難以人定此判決。我沒看過公司面臨事故發生後，檢討制度規定條文等。

我是在想，為什麼？

我細細思量，給我的答案竟然是：簡單與方便。

如果檢討制度，制度所考慮層面及廣，這道題困難重重，所以高層不願觸及，制度製定參考許多方方面面，高層不想花費很多時間人力在此。

在這樣的前提下，在公司文化潛規則制約，高層不得不向人管理，公司管理針對人，而不是以制度管理人，在這樣下去造成很多冤案。

公司成立至今已15個年頭，從開始至今有多少事故發生，判定為人為因素造成，但公司管理層已經習慣這種模式在管理公司。

以人為本的管理機制，已根深蒂固活在管理層心裡，當事故發生時，第一個要問的是？誰是當班保全人員！

假設是：S14430林銀福時，答案已定：馬上出現在高層腦海裡一個答案「此人是問題人物，常常陷同仁於不義，常常製造難題給公司，這一定是林銀福造成嚴重影響」。

判決：林銀福的錯，記申戒一支。（請參閱https://lininfu.blogspot.com/2018/08/blog-post_75.html）（請參閱https://lininfu.blogspot.com/2018/08/blog-post_87.html）

中鋼保全是我的職場，保全人員工作是我該做，如何作如進行以保全業法為主體，參照其他相關法令為負，以駐點實際內容物為參照，製訂工作規範，以工作規範管理保全人員工作上行為，及應變措施，才不會以保全人員主觀意識能力來判斷，用保全人員主觀意識能力決定應變措施方法。

獎懲制度是制約保全人員個人行為及人際關係應對準則，以制度規範保全人員，以制度管理保全人員，以制度管理工作，在沒有主管請示的工作環境工作，保全人員於工作中能夠持續維持秩序，保證工作品質與形象。

制度訂定標準，普遍適用範圍擴大，因地小部修正制宜，當要查察分區先找資料，遠端重點查察工作，減少不必要重複性問題，減少不熟悉內情誤判事故情況，不必要管理人，人之複雜心理因素及個人行為，避免以人驗，以人證有虛偽不實言論，造成誤判之嫌。

基層員工表現

謂何以表現來定主題，人之行為，人之言論，人之心理活動，人之外在行為種種呈現，皆為表現，因此於此論述。

員工新進表現皆相同，細心學習工作知識及應變之法，心裡主觀意識與工作有出入時，皆會開口詢問疑慮，當疑慮得不到正確道德標準時，有些人會繼續追問，找出肯定解答，有些人以已之認知理解為解答。

在中鋼保全工作，學習工作上的事，遭遇困難時最佳解答是，長官說：發生大大小小的事，一定要向長官反應，責任由長官承擔與否看事態發展。當事態發生時業主（顧主）詢問處置情形，遭遇困難皆以長官說的為回覆解答。

當事態嚴峻時開始協商拉扯推拖，將事態起因究歸於保全人員疏失，一般公司處理這種現況，以業主主觀意思為主，公司態度是息事寧人為主，公司主要原因就是「顧客至上」之理念，無關事故發生之事實，無關法令對錯分際，公司立場是站在業主（顧主），所以保全人員給業主與公司印象，是最重要關鍵因素。

所以我才說，我的公司以投長官喜好，在公司工作才會順順利利，才能升官發財。這個問題其實在其他台灣企業中也是主力文化，這也是企業停止進步的障礙，也是人才在職場却步的主要原因，因為在台灣教育子女、朋友告誡、長官意有所指的原因就是「講話要婉轉，不要直言不諱」。假設要離職的時候，第一次離職很多人糾結在離職原因，該寫什麼比較好，通常有些人會去詢問親朋好友，一般回答是，不要把真實離職原寫上，要寫「另某高就」、「想休息一陣子」、「結婚生子」、「出國旅遊」、「長輩有恙」等等～，我很想問為什麼？要這樣，明明就是被逼退的，還用這種光綿堂皇的理由，公司的弊病陋習，習慣成自然生態文化，這就是台灣的病。

對公司最高層來說，公司的弊病陋習，不根除會成為公司惡性腫瘤，成為公司的包袱，管理的障礙，薪資與生產力不相等，或是人才不得志憤而離開，這就台灣企業。

我的公司也存在這個問題，但是他們這些高層看不見問題核心，就算看見了也不願改變，怕自己的寶座失去。

所以他們形成共識打造堅固堡壘，認真負責工作能力強者，會被這些人壓制在基層得不到公司青睞，反而成為中階主管的敵人。以我所知，台灣職場許多人對職場這種文樂此不疲，在公司裡玩內鬥玩鬼計，栽贓嫁禍視為平常，台灣企業管理層行成鬥爭內耗，也牽扯到基層員工，全公司八掛流言滿天飛，我看著大家很享受這種企業文化。

而稱之為睜眼瞎！

有好意見，上級避之不及，申訴認定為壞事，追究責任並阻擋建言向上呈閱的機會，有機會改善工作環境及工作流程等，多數長官皆認為這種事為麻煩事少碰為妙。

上級應對這種事已經形成套路，會跟員工說：你建議很好，如果你把心思放在工作上會更好；實質上員工建議不就是工作上的事嗎？為何還是放在工作上，此工作是指本職工作，你呢好好工作不要多想，這就是最好的，想想這種公司文化多可怕啊！

是要大家一起學習「逢迎拍馬的人際關係能力」，也稱為「態度」，有一本書，書名是：態度決定高度，作者：林蒼井，出版日期：2018/07/04，類別：心理勵志.。

態度的解釋：逢迎拍馬的人際關係，也稱之為「能力」，不是工作能力，也不是專業能力，這種逢迎拍馬的人際關係能力，是「心理勵志」書籍。其實大家都看得懂，這本書內容寫什麼，大家也喜歡看這類的書，但我並不喜歡有違我的本性，所以我在職場是上級的敵人。