他都很愛拿積非成是的慣例出來用，然後，到我借老委員瘋狂打他臉？
慣例要合乎人性習慣。
慣例不能當標準，只是參考用。
來，我解釋何謂慣例！
慣例，在當時無法解決問題，就便宜行事之。
慣例，因某人個人因素解決方案，便宜行事之。
慣例，故意讓所有人去習慣某件事，便宜行事之。
打臉方式，慣例沒事基礎根據。
人性習慣，也可以拿來打臉。
合理性，在人的行為合理動作，也可打臉。
更別說合法性、比例原則、法源依據等⋯
2022年5月30日 星期一
「人不搭～啥都沒折」對應「每個人都是唯一的」
管理、保全、清潔是外聘服務人員，接觸主要的是人，其次才是職務。
外聘本身是多人組成，各司其職又糾纏不清，引發種種不可預測的情緒反應。
再加上
外來因素人與人之間關係，在沒有標準的情況下，各出奇招爭奇鬥豔，各擅勝場，互不相讓。
這就是我們要面對的問題所在。
解決這問題，其實已經有人想到，而又做不好👎。
像我所在的公司
公司當初制定「勤務規範」的本意是解決問題的解方。
為什麼(為什麼)沒有成功呢？
我想他們沒有足夠的知識，所寫的規範沒辦法直指核心，經不起推敲考驗。
之前，有過討論這個問題。
所得結論是「既得利益」有關，為什麼呢？
之前，有過討論這個問題。
所得結論是「既得利益」有關，為什麼呢？
在討論中提到派遣人力、管理權責，是主因。
管理權責，指的是裁量權，對案場管理權爭奪有關。
做為案場爭奪，某一主管手上掌握數個案場，有可能公司有規定多一個案場決定主管薪水，這是我的猜測。
每個主管想管理好各案場，他們會希望案場人員互相鬥爭，這樣的話，做為主管可以三面做人，可以借題某利。
一個團結的案場，上層主管是很難伸手介入，有力難施的感覺，那麼很難讓主管有表現的機會。
保全人員身分與工作
保全人員
工地通常會有「工安」選項工作！
什麼叫工安工作？
工安簡單一點就是，有業主及員工工作範圍，要圍起來避免（外人闖入」發生工安意外。
就像建築工地出入口，我常看到保全走出工地大門，走到道路上阻擋行使在道路上的車子，此違法。
在沒有紅綠燈的地方！
拿起警示用具「紅旗桿🚩、有燈指揮棒、或其他」要站在安全位置，用具揮動警示「危險」減速慢行等等，讓司機自行決定開不開車走，不要指揮司機可以開。
如果道路是工地，此時就可以管制措施進行疏通交通，也不能指揮，用「請」的手勢代表。
請，不是指揮，而是請司機們自行看道上自行決定開動。
當然，對向及前進都一起開，那是司機們的問題。
釐清關係
就是「警示動作為持續揮動警示用具」。
請的動作，並非交通指揮手勢，不能和交通手勢相同之。
所以，我們是勞工，記清楚是勞工，沒有法定身分。
只有警察有法定身分可以執法。
目前只有導護志工有阻擋車輛的權力。
他們也沒有指揮權，只有保護兒童學生阻擋車輛。
工安在所有工作中，都是存在的！
管理、保全、清潔、設備、防火等從業人員有嗎？
是有的
管理（總幹事），他們的工作中都是以視查檢查為主。
在到達檢點位置有可能走樓梯、設備場所等，電感電危險、有掉落物危險、墜落危險、滑倒危險、視覺（黑暗）危險、夾傷危險等等。
保全人員因工作場所不同所遇危險不盡相同。
工地危險較多，社區危險不同，工廠單純，啇辦較少！
與管理不同的是人的爭執、釘子插傷、跌倒、巡邏車禍、被撞、掉落物等。
清潔則是墜落、滑倒、提重物、感電等。
設備則維護工人工作環境，不參與維修。
防火則有墜落或者沒有，依案場工具而定。
以上這些如何避免？
這是個人要防範的。
另外還有天災，在職務中載明「防災」是為天災！
風災、雨災、淹水及相關危險因子等
互動的關係與分寸
其實我們平常遭遇的事情？
都是人與人之間的關係，都是與工作無關的事。
最常流傳的是，評論業主、住戶、員工、及同事個人行為及想法。
這都是無解之題
因為個人都是世界唯一性，各有所好，各有所愛既人權宣言。
尊重一下
因而每個人都有心理底限，千萬別去挑釁。
若是超出標準既過當。
這時候，才運用到司法公正。
我寫這些，只是希望大家在工作時能堅定立場。
保證自己不背鍋。
無解之題
在我們的生活中榜首是「人權」什麼是人權！
很多人解釋不了，那我找一段網路解釋：
「「認識人權
提高人權意識，認識到人權的重要性是無分國界，從而建立尊重和保障人權的值觀和態度，並在生活中實踐出來學習要點。
人權的特質是人與生俱來、對所有人都是一致...」」
這是什麼意思(問號)
我們是從業人員，而與我們接觸的人都擁有人權。
也就是說：
我們無論是待人接物、處事、應對、說明、引導等等行為。
我們都要避免觸及「他人」心理底線。
觸及他人心理底線時「引發」爭議，得不償失。
這就是「人權、跟蹤騷擾防治法、性騷擾防治法」主要保護的對象。
因此
各位慬慎之
當自己做保全人員工作時！
我清楚知道法律限制了我的工作範圍。
因為法律怕「我」保全人員侵犯他人。
因此
制定明確職務給我們這些從業人員⋯
如果我們
要去侵犯他人是最方便最容易最直接的一群人。
新聞中性侵、竊盜、貪污、侵佔等等，皆上過新聞版面。
就知道此行業別的特殊性⋯
當你全都能熟悉後，可輕輕鬆鬆工作。
也有正當理由拒絕有爭議的庶務。
站在道德高地
不怕背鍋。
雖然能保證這些。
有時候，為了保障工作，做點庶務，只要不承擔責任，做庶務當打發無聊時間，也沒什麼關係。
這是信任與，互動關係！
做人沒標準，只要不讓人討厭自己，平安順利工作。
沒有是是非非才是最好的。
做保全人員工作，就要學會情緒管理
超理智型的慣性模式是「只要我能將道理講得更透徹，就能說服別人、解決問題」。但人都是有情緒的，不先安撫情緒，講再多都聽不進去。因此要懂得，先察覺別人情緒，再表達自己的情緒，才可能被理解，並解決問題。
這篇文章寫職場人處事類型
在我們從事的工作最多是人的問題，事件發生變大事化小事，皆是因為人。
這篇文章內容中，有一個很重要關鍵是什麼，不知道有沒有人發現？
我個人認同此文寫道：
「但人都是有情緒的，不先安撫情緒，講再多都聽不進去。」
「此要懂得先察覺別人情緒，再表達自己的情緒，才可能被理解，並解決問題。」
此段文寫的很好！
第一，當與人溝通時，先察覺對方的情緒，瞭解他在意的事情。
第二，安撫他的情緒，讓他平靜下來，傾聽他在意的事情。
第三，盡量認同他在意的事情，在引導他往正確方向思考。
第四，當被認同時，才能循序漸進誘導他理解事情。
第五，才能達到解決問題方向發展。
我們常聽到或看過他人說：EQ、IQ此種詞彙，情緒管理、知識管理。
一個情商高的人，往往能控制場面，往想要的方向發展，達成共識。
這是需要學習，認識什麼是情緒，如何改變誘導情緒，這是一門課題。
我覺得，這得要自己去想，去瞭解，去學習。
這是我對這篇文章的心得，和大家分享⋯
原文如下：
這篇內容寫的很委婉：
人在面臨壓力時，會不假思索、重複特定行為模式，稱為「慣性模式」。
例如部屬提案內容不佳，覺得他怎麼都教不會，最後總是自己動手修改，久了養成對方依賴的習慣。
行為模式有時候會幫助我們達到目標，有時候會成為阻礙。如果你的目標是訓練部屬能獨當一面，看不慣就自己來的工作方式就會成為阻礙。目標和行為模式不一致，又可分 4 種類型：討好、指責、超理智和打岔。
心理學家維琴尼亞．薩提爾（Virginia Satir）剖析，人生是由「自己、他人和情境」組成，想達成目標，先認識自己的類型，辨識自己的行為模式，知道自己缺乏什麼，補足它就能實現一致。
典型的「老好人」，面對一件事情，在「自己、他人和情境」中常忽略「自己」。
舉例來說，一位主管深受總經理器重，就覺得要多努力回報，如果部屬、同事做不好，會幫對方找藉口「他盡力了」，自己加班救火，寧願自己受委屈，也力求一切圓滿和氣。
討好型：的慣性模式是 「只要我再多努力一點，就能解決問題！」 但即使完成任務也不快樂，還剝奪別人的學習機會。
達成行為一致性的做法是，學習說「不」，以及面對問題時別急著攬下任務，先檢視「我可以要求別人做什麼？」和「有話直說，不要把事藏在心裡」，讓別人負起責任。
指責型｜忽略「他人」
在「自己、他人和情境」中常忽略「他人」，典型狀況就是「自我中心」「結果導向」。
舉例來說，一位主管每次部屬達不到業績，就動輒打罵，以至於留不住人，但他不認為自己有錯，反而認為「螺絲沒鎖緊，才會出問題！」
指責型：的模式是 「只要我再給別人更多的壓力，就能解決問題！」優點為堅持自己的原則，不怕得罪人，缺點是喜歡支配別人和怪罪別人。然而，透過指責建立權威，只有短期有效，長期則得不到人心。
唯有在檢討別人前先反省自己，多傾聽別人、容納不同意見，問題才會改善。
超理智型｜忽略「自己」、「他人」
「超理智型」的人，他們在「自己、他人和情境」中常忽略「自己」和「他人」，講求「就事論事」比如夫妻爭執鬧到要離婚，老婆要求對方早上起床後的動作小聲一點，老公連這麼小的要求都做不到，長期忽略自己的感受；但丈夫認為，自己早起忙碌為家人打拼、甚至幫妻子、孩子準備早餐，認為自己沒有錯。
超理智型的慣性模式是 「只要我能將道理講得更透徹，就能說服別人、解決問題」 ，但人都是有情緒的，不先安撫情緒，講再多都聽不進去。因此要懂得先察覺別人情緒，再表達自己的情緒，才可能被理解，並解決問題。
打岔型｜忽略「自己」、「他人」、「情境」
常與有趣或笑謔混淆，但「打岔型」其實是以幽默之名，行「逃避」之實。
在「自己、他人和情境」中忽略所有要素，遇到問題先閃再說。
以婆媳關係為例，每次老婆和母親吵架，老公就想先出門躲一波，等到她們吵完了，自己再回家，從不正面解決問題，即使問題會再爆發。
打岔型的慣性模式是「只要躲過一時，問題就會自己消失！」好處是樂觀豁達，壞處是拖延不會解決問題，只會讓事情更嚴重。
想讓行為一致，必須改變心態，培養問題必須靠自己解決的心態，可以從一些小目標開始，一邊解決問題一邊培養自信心。
https://www.managertoday.com.tw/articles/view/65152?
訂閱：
意見 (Atom)